近年来，陕西银矿矿业有限公司（以下简称“陕西银矿”）结合企业实际，加快国企改革发展步伐，聚焦低品位矿石开发综合利用，坚定不移实施对外开发战略，在推动资源枯竭型企业持续发展中探索出了一条选矿技术承包道路。通过多年运营管理，陕西银矿选矿技术承包业务在国内外及业界树立了良好的口碑，其营业收入在公司总营业额中占据了半壁江山。企业形成了以选矿技术承包为主，以开发利用低品位矿石为辅的双轮驱动发展理念，为资源枯竭型企业改革发展提供了独有的“陕银模式”。
陕西银矿矿业有限公司前身为陕西银矿，始建于1987年，隶属陕西东轩控股集团有限公司，是国家“八五”期间建设的十大银矿之一，2017年按照国企改革改制要求，由工厂制企业改制为有限公司。公司注册资本3068万元，资产总额5.84亿元，生产规模为30万吨/年，主要产品有银铜精矿、铁精粉、硝酸银等。除此之外，各对外开发单位合计加工矿石500万吨/年，涉及铅、锌、铜、铁、钼等金属矿石。
盘点家底，利用现有资源
努力延长矿山服务年限
陕西银矿于1992年投产达标，生产之初井下便遭遇“古采区”，原矿品位差，出矿量少，加之银铜市场价格低等客观原因，生产组织和运营管理成本较大。当时，我国市场经济体制还不完善，公司领导打破常规，顺应时代发展要求，率先在企业推行生产经营承包责任制。通过严格的经济考核办法和深部探矿工作，企业很快止跌回稳，迈上快速稳健的发展道路。
矿山资源减少一直是陕西银矿的软肋，尽管企业在深部探矿方面做了大量工作，但依旧改变不了井下资源锐减的现状。2005年，陕西银矿被国土资源部列为“资源危机型矿山”。为了延长矿山服务年限，企业踏上了漫长的“低品位矿石回收”之路。从2006年起，公司专门成立了“陕西银矿低品位矿石回收”项目领导小组。小组成员对890m~1250m之间11个采矿中段以内的小矿体、表外矿、薄矿体、毛坡矿、边角矿(顶、底、间矿柱)等低品位资源进行调查、摸底、测量，并制定探、采、回收方案。
在保障安全的前提下，公司技术人员深入施工现场跟班指导作业，及时调整采矿方案，做到安全充分回收矿产资源，实现了综合回收利用的目标。与此同时，企业以对标管理为抓手，强化生产过程管理，将原矿品位，采矿贫化率和选矿回收率作为工作重点，从根源上、细节上狠抓资源管理工作。通过完善考核机制，强化监督管理，矿山“三率”管理得到极大优化，技术指标不断提升。据统计2006~2017年期间，企业综合回收利用银铜低品位矿石220万吨，平均品位Ag35.3g/t,Cu0.2%,含银金属78吨，铜金属4500吨，增加工业产值7亿元。2012年6月，中国有色金属工业协会为表彰企业在矿山地质找矿工作中的重大贡献，特授予陕西银矿地质找矿成果奖。
阔步前行，抢抓市场机遇
提升企业核心竞争力
陕西银矿在改革发展中，深刻意识到矿山资源型企业面临资源枯竭的客观存在。为此，企业在上世纪90年代末，首次提出实施对外开发战略，并于2002年成立首个对外开发单位——旬阳银联矿业有限公司，以人才、技术优势成功承包甲方铅锌选矿厂。凭借旬阳选矿技术承包的成功经验，陕西银矿踏上了对外开发的快速干道，企业核心竞争力日益凸显。
2003年6月，陕西银矿旗下的乌拉特后旗五洲银兴矿业有限公司承包了巴彦淖尔西部铜业300万吨/年的铜、铅、锌选矿厂。在生产间隙，参与了西部铜业多项重大技术改造项目、基建技改工程，并和广东有色金属研究院、西北有色地质研究院等多家科研机构在选矿技术方面展开合作。铜金属选矿回收率由承包前的89.16%提高到93.18%，该技术指标处于国内先进水平；同时积极实施铅锌矿回收率科研攻关，铅锌回收率较之前分别提高了4.12和13.19个百分点。其中“铅锌矿石选矿技术指标新工艺及产业化研究”获得陕西有色集团科技进步二等奖。
2011年3月，陕西银矿顺利中标塔吉克斯坦——塔中矿业有限公司铅、锌选矿厂。广大干部职工深处异国他乡，克服生活饮食差异、语言交流障碍等困难，全身心投入到生产组织当中。仅用2年时间，便将矿石处理量由最初的15万吨/年提高到150万吨/年，并与科研院所加强合作，成功回收了铅精矿中的铜金属，为甲方创造了每年数千万的经济效益。“塔中矿业公司铅精矿选铜研究与工业实践”再此斩获陕西有色集团科技进步三等奖。
2018年2月，陕西银矿以丰富的管理经验、精湛的选矿技术队伍和良好的业界口碑，从众多的竞标对手中脱颖而出，再次中标四川鑫源矿业公司80万吨/年铜、铅、锌选矿加工业务。陕银人“艰苦奋斗，敢打硬仗”的工作作风在海拔3800米的高原地区得以充分印证，广大干部职工克服高原反应的不利条件，顶严寒、冒风雪，一头扎进繁忙而沉重的检修工作中，使停产许久的企业在一个月内实现复产，各项生产技术指标稳步提升，产值规模逐月提高，得到了甲方的高度认可。
居安思危，健全制度保障
打造选矿承包新领域
陕西银矿这些年虽然在选矿技术承包领域取得了一些成绩，但也面临一些新的问题和挑战；比如专业技术人才短缺、投资风险意识不足以及科研力量薄弱等问题。
针对这些现状，公司领导高度重视，组织人员深入基层广泛开展“发展不充分不均衡”大讨论活动，通过调研分析，将解决问题的突破口放在“人”和“事”的制度管理方面。在对外开发单位领导班子配备上，挑选政治信念坚定、业务技能精湛的企业骨干，并赋予他们适度权限，鼓励他们开创性的开展工作。在人才队伍建设上，设立“外聘内培”机制，为新进员工量身定制个人职业发展规划，搭建公平、公正的职务晋升平台，坚持用感情留人、用事业留人，用待遇留人的原则，不断提升企业自身造血功能。在科研队伍建设方面，与国内知名科研院所建立战略合作伙伴关系，强化科研攻关力度，破解选矿技术难题，同时积极组建企业选矿实验中心，培养自己的科研队伍，以此抵御、消化因承包单价下滑而产生的成本因素。在对外开发工作中，一方面加强对各开发单位的监督检查力度，强化基础管理工作；另一方面，强化与企业法律顾问的沟通联系，建立了风险评估预警机制，及时运用法律武器维护自身利益，有效规避了投资法律风险。